店长的效果无需小编在这里赘述，但怎么用好店长这张王牌，却是企业百思不得其解的“十万个为什么”，本文就来答复你这个疑问。

　　事例呈现：

　　周三早上，小威刚踏进店肆，他的搭档小兰告知他，督导小王找他。小威心想：“莫非又要给自己组织更多的作业？”小威在职期间作业量很大，他感觉自己现已过于疲累。店肆的上一任店长刚离任，公司尚未派任新店长，店肆搭档都各自为政，鉴于小威在店肆作业时刻最长，各方面都比较了解，许多本职之外的作业自然落在他的肩上，经常忙得晕头转向。怀着忐忑的心境给督导小王打了个电话，没想到小王在电话里亲热地说：“小威，这段时刻辛苦你了！你的表现大家都众所周知，我和区域经理商量后，决定提升你为店长。从今天起，你便是XX店肆的店长了，希望你能好好干，争取做出更漂亮的成绩……”小威心里顿感欢喜，进入这家公将近2年，平常作业认真负责，出售成绩颇佳，常常获得奖赏。他知道自己早晚都会当上店长，只是没有想到这么快就实现了，小威暗下决心自己一定要全力以赴，不能让上级绝望。

　　但是，事与愿违，就任两星期后，小威发现许多事情彻底不是他所幻想的那样。以前他只要把自己的本职作业做好就能够了，但是现在，关乎整个店肆的一切巨细事务，他都脱不了干系。他的部属一有问题也都会来找他处理。这些之前与自己平级的部属，在他当上店长后，好像有意无意地和他坚持一定的间隔，有时还会针锋相对，更甭提来帮忙他了。原本作业量现已够大的他，现在愈加繁忙，上班时刻底子不够用。有时分，他正在忙，却被暂时找去开会，也使得原本预订的作业进度无法如期完成，时刻无法掌握，作业效率也不高，为此小威忧心不已。两个星期下来，小威发现很多作业上的事情他都并不了解，现在他又被录用去主导并掌控那些事情，他心里开始懊恼，也怀疑自已到底有没有才干担任店长一职，就任之初的高兴早已云消雾散了。

　　答疑解惑：

　　此事例鲜活地呈现了在终端店肆中，一些够资历、作业尽职尽责而被公司列入店长候选名单的资深出售人员在提升后的呈现的一些“病症”。由此，咱们能够经过对分析现状，然后挖掘出导致问题呈现的真正原因。

　　1. 公司没有为像小威这一类的基层职工树立健全合理有用的岗前训练。

　　2. 公司没有为职工设定“职工档案信息系统”和“职工提升通道”。

　　3. 就职工自身而言，若扮演的人物发生了改变，自身的作业素养和待人处事的态度也亟需改变。

　　一、树立健全岗前训练

　　在零售终端店肆，无论导购，仍是店长，提升都有对应的流程和岗前训练细则。从导购提升为店长的提升流程是：见习导购——初级导购——资深导购——店助理——储藏店长——店长——资深店长——区域店长。不但要有惊声流程，还要在每一级别提升前，公司有必要组织相应的岗前训练，并要查核，查核达标才干予以提升。以储藏店长为例，应具有的资历有：

　　1.有必要具有3个月以上的资深店长经历；

　　2.有必要经过储藏店长的岗位查核；

　　3.有必要通晓产品常识和货品陈设；

　　4.有必要通晓作业流程、服务流程和店员查核流程；

　　5.有必要了解店员训练内容及流程等。储藏店长在具有认知资历的一起，还应该接受相应的查核，如成绩、产品常识及陈设、办理流程、店员训练及查核、服务流程、开店流程、终端建设、团队精神等。

　　二、合理设置职工提升通道

　　公司需求树立职作业业通道规划和职工档案信息系统，职工的作业通道规划包含特定的职位，代表不同的可选择的开展道路以及职工要到达提升条件所需求的训练。一起，设定事业阶梯的意图在于挖掘职工的潜在才干。而职工档案信息记载着每个职工的开展道路和每个目前的职位、经历、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经历等条件。经过这些档案，能够很清楚地看到职工是否满意提升条件。如果职工不满意条件，能够考虑是否需求给予其额定的训练。每当呈现一个空缺时，就能够直接从档案中发现谁是合格的提升者。如果职工契合提升的条件还要与提名人交流，精确了解其对新职位的渴望程度及担任力情况。

　　这样一来，一方面考查提名人对承当新职位的志愿；另一方面直接经过交流了解提名人的担任力。经过这样的路径，事例中小威的情况就不复存在了。事例中，店肆需求提升小威担任店长时，还有一个小威他自己完成出售任务到经过其它搭档到达出售方针的进程，这一进程是小威从店员成长为店长的“断奶期”。教会他一些办理技能，比换一个有办理才干但成绩不甚抱负的人来当人店长要职，风险要小得多。因而在小威作为店长提名人的时分，督导小王需求对小威作提升店长前的人才训练，拟定相关带教计划，令其能尽快适应店长人物，树立小威在店肆的“江湖位置”，使之得到搭档们的认可，然后树立他的自信心和成就感。

　　三、先办理“人”，再操作“事”

　　在职场中，只要具有才干，一起又愿意付出努力，再普通的职工也会有机会当上办理者。上述事例中小威在担任店长期间，并没有想过自己的人物变更之后，待人处事是否应该有相应调整。从普通职工变身为办理者时，首先需求心态和观念的改变。事例中，提升后的小威仍是一如往昔，以个人需求为导向，是一个个体，在既有的作业范畴里，小威精准地掌控时刻、作业进度和方针绩效，有用进行自我管控。

　　但是，当小威成为办理者后，店长的人物定位现已不再是以个人需求为主，而是以团队的需求为先。换言之，小威不仅要保证自身成绩的有用达成，一起还需求帮忙店肆中每一个人都完成他们的作业方针。依循这个理念，当上店长，在人物定位上就要将满意“个人需求”转化为满意“职工需求”。对下，店长有必要是这个部分职工的指导者和领导者；对上，店长有必要是这个部分的主要报告者和负责人。在多重人物的冲击下，小威心里惶恐，作业起来千头万绪，好像永久处理不完。尤其是部属才干不等，更让自己在办理上无能为力。

　　自己的作业做得很好只局限于“事情”自身，仅仅是作业方针的一环。更多的时分，想要顺畅运作，“人”才是办理的要害所在。一切关乎作业的“事” ，都有必要经过“人”去履行和推动。当“人”的感觉不对、考虑不对、做法不对，再简单的“事”都无法顺利完成。了解人和事相互依存的办理要害点后，适时运用“人”、“事”的领导物质，了解部属行为的个别差异，激起职工的成就动机，才干轻松上手，长此以往，自然能开展出“人”、“事” 的良性互动关系。因而，小威当上店长后，亟需认清的是：先办理“人”，再操作“事”。

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